ปฏิรูปกำลังคนภาครัฐ

ระบบราชการไทยปัจจุบันเปรียบเสมือนเครื่องจักรขนาดใหญ่ที่ "สนิมเขรอะ" และ "อุ้ยอ้าย" หากไม่ซ่อมแซมอย่างเร่งด่วน ก็ยากที่จะขับเคลื่อนประเทศไปข้างหน้าได้ ซึ่งปัญหาหลักของระบบราชการไทยที่เราพบคือ

1. ไม่มีเจ้าภาพหลักในการจัดการกำลังคน

แม้จะมีบุคลากรภาครัฐมากกว่า 3 ล้านคน แต่รู้หรือไม่ว่า ไม่มีหน่วยงานไหนเลยที่มีอำนาจสั่งการเรื่อง "คน" ได้เบ็ดเสร็จ คณะกรรมการกำหนดเป้าหมายและนโยบายกำลังคนภาครัฐ (คปร.) ดูแลข้าราชการพลเรือนได้แค่ 60% และคิดเป็น 1 ใน 3 ของกำลังพลภาครัฐโดยรวม ส่วนที่เหลือกระจัดกระจาย เหมือนเรือที่มีคนถือพวงมาลัยหลายคน แต่ไม่มีกัปตันตัวจริง ทำให้วางแผนกำลังคนทั้งประเทศไม่ได้

2. ความทับซ้อนส่วนกลาง-ภูมิภาค-ท้องถิ่น

จำนวนข้าราชการส่วนภูมิภาคไม่สอดคล้องกับภารกิจในพื้นที่ และเกิดความทับซ้อนกันระหว่างงานของส่วนกลาง งานของส่วนภูมิภาค และงานของท้องถิ่น

3. รักษาคนเก่งไว้ไม่ได้ (สมองไหล)

ราชการดึงดูดคนเก่งๆ (เช่น สายไอที หรือนักเรียนทุนนอก) ไว้ไม่ได้ หรือนักเรียนทุนรัฐบาล เพราะค่าตอบแทนที่ไม่สามารถแข่งขันกับเอกชน แถมพอเข้ามาแล้วก็เติบโตยาก ทำให้คนเก่งๆ หมดไฟและลาออกไปในที่สุด

4. วัฒนธรรม “สมยอม” ทำให้ไม่กล้าคิดสิ่งใหม่

ระบบราชการเน้นสายการบังคับบัญชา และวัฒนธรรม "สมยอม" (Compliance culture) ที่ให้ความสำคัญกับการเชื่อฟังผู้บังคับบัญชาและเคารพอาวุโสอย่างเคร่งครัด ทำให้บุคลากรรุ่นใหม่ ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น หรือริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ เพราะกลัวผลกระทบที่จะตามมา

5. เติบโตเพราะ "เส้นสาย" ไม่ใช่ "ผลงาน" 

การเลื่อนเงินเดือนและการเลื่อนระดับให้อำนาจแก่หัวหน้าส่วนราชการอย่างเต็มที่ โดยขาดกลไกถ่วงดุลอย่างเป็นทางการ ทำให้ถูกอิทธิพลจากความอาวุโส ความสัมพันธ์ หรือการทุจริตซื้อขายตำแหน่ง มากกว่าความสามารถ ส่งผลให้ "คนเก่งไม่ได้เลื่อนขั้น" และลาออกไปจากระบบก่อนวัยอันควร

เราจะผ่าตัดระบบราชการครั้งใหญ่ด้วย 3 เรื่องหลัก:

1. จัดบ้านใหม่ ให้โครงสร้างชัดเจน (Structural Reform)

• รวมศูนย์บริหารคน: เพิ่มอำนาจให้คณะกรรมการกำกับดูแล (เช่น คปร. หรือ ก.พ.) ที่มีอำนาจจัดการคนของรัฐ "ทั้งหมดทุกประเภท" จะเพิ่มหรือลดคนต้องสั่งได้จริง เพื่อให้รัฐบาลมีเครื่องมือในการปรับลด/ยุบ/เพิ่มอัตรากำลัง ให้สอดคล้องกับนโยบาย

• ปรับโครงสร้างบุคลากรให้เหลือ 2 ประเภท: จัดระบบบุคลากรของรัฐให้เหลือเพียง "ข้าราชการ" (ทำหน้าที่หลัก/ประจำ เปิดให้สรรหาในระดับกลางหรือสูงได้) และ "พนักงาน" (ทำหน้าที่ช่วยเหลือ/ชั่วคราว) โดยทั้งสองกลุ่มต้องมีสิทธิประโยชน์และสวัสดิการในภาพรวมที่ไม่แตกต่างกันมากนัก แต่จะแตกต่างกันแค่รูปแบบการจ้าง

• ถ่ายโอนงานให้ท้องถิ่น: ให้หน่วยงานส่วนกลางเน้นภารกิจเชิงนโยบายเท่านั้น และมอบงานปฏิบัติต่างๆ ให้กับท้องถิ่น โดยถ่ายโอนกรอบอัตรากำลังไปที่ท้องถิ่นด้วย

 

2. สร้างคนเก่ง และวัฒนธรรมการเรียนรู้ (Capability & Learning Culture)

• เก่งก็โตได้ ไม่ต้องรอแก่: สร้างเส้นทางให้คนเก่งเติบโตตามความสามารถ โดยพัฒนากรอบเส้นทางอาชีพที่ชัดเจน (Career Management Framework) โดยเฉพาะสำหรับกลุ่มที่มีศักยภาพสูง เช่น ผู้ได้รับทุนรัฐบาล เพื่อให้พวกเขามีโอกาสเติบโตและใช้ทักษะที่เรียนมาได้ ลดการพึ่งพาอาวุโส และสามารถก้าวหน้าตามความสามารถ

• พัฒนาทักษะแห่งอนาคต: วิเคราะห์ช่องว่างทางทักษะ (Skills Gap Analysis) เน้นที่ทักษะดิจิทัล สมรรถนะด้านพฤติกรรม และภาวะผู้นำ และเชื่อมโยงผลการวิเคราะห์นี้เข้ากับแผนการเรียนรู้ การสรรหา และการประเมินผล

• ส่งเสริมการเคลื่อนย้ายบุคลากร (Mobility): ปลดล็อกข้อจำกัดทางกฎระเบียบที่ทำให้การโอนย้ายข้ามหน่วยงานเป็นเรื่องยาก เพื่อให้สามารถจัดสรรบุคลากรได้ตามความต้องการเชิงนโยบายของรัฐบาล และส่งเสริมให้การหมุนเวียนงานเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาทักษะและประสบการณ์

• เติมอาวุธทางปัญญา สร้างพื้นที่ปลอดภัยทางความคิด: สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีคุณภาพ ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น ฝึกสกิลดิจิทัลและทักษะใหม่ๆ ให้ข้าราชการทำงานทันโลก ลดแรงจูงใจเชิงลบที่ทำให้บุคลากรกลัวความล้มเหลวหรือการทดลองสิ่งใหม่ ๆ

 

3. ผู้นำต้องรับผิดชอบ ผลงานต้องวัดได้ (Leadership & Accountability)

• เงินเดือนต้องแฟร์: ปรับฐานเงินเดือนทุก 2 ปีให้ทันเงินเฟ้อ และมีบัญชีเงินเดือนพิเศษสำหรับตำแหน่งที่หาคนยาก เพื่อสู้กับเอกชน

• ข้าราชการระดับสูงต้องมี "วันหมดอายุ": ตำแหน่งใหญ่ๆ เช่น ปลัดกระทรวง อธิบดี ต้องมีวาระชัดเจน (เช่น 4 ปี) มีการประเมินผลงาน (Performance Agreement)  ทุกครั้งที่มีรัฐบาลใหม่ ผูกการต่อสัญญาและเลื่อนตำแหน่งกับตัวชี้วัดที่ตกลงล่วงหน้า  ถ้าผลงานไม่เข้าเป้าก็ต้องเปลี่ยน ไม่ใช่นั่งยาวจนเกษียณ 

• ให้ประชาชนช่วยตัดเกรด: การประเมินผลงานต้องโปร่งใส โดยให้ประชาคมหรือผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ มีส่วนร่วมในการประเมินด้วย เพื่อให้ได้ข้อมูลที่รอบด้าน และต้องเชื่อมโยงผลการประเมินเข้ากับการเลื่อนตำแหน่งอย่างชัดเจน

การเปลี่ยนแปลงระบบราชการขนาดใหญ่ไม่สามารถทำได้ในชั่วข้ามคืน เราจึงต้องมีแผนการดำเนินงาน (Roadmap) ที่แบ่งเป็นระยะอย่างชัดเจน:

ระยะที่ 1: วางรากฐานและนำร่อง  (1-2 ปีแรก)

สร้างวิสัยทัศน์และการใช้ข้อมูล

• เช็กคนทั้งระบบ: วิเคราะห์ช่องว่างทางทักษะ (Skills Gap) และพัฒนา "ข้อเสนอมูลค่าการจ้างงาน" (EVP) เพื่อสื่อสารจุดเด่นที่ไม่ใช่ค่าตอบแทน

• ทดลองระบบใหม่: ทดลองปฏิรูประบบเงินเดือน จัดทำโครงการนำร่อง (Pilot Program) เพื่อทดสอบความยืดหยุ่นของการปรับค่าตอบแทนเฉพาะตำแหน่งที่ขาดแคลน หรือสำหรับกลุ่มนักเรียนทุนรัฐบาล

• ปรับปรุงการสรรหา: ทบทวนลำดับขั้นตอนการสรรหา และพิจารณาการใช้ระบบสอบแบบหมุนเวียน (Rolling Exams) พร้อมลงทุนในระบบดิจิทัลเพื่อลดภาระงานธุรการ

 

ระยะที่ 2: ขยายผลและบูรณาการ (3-5 ปี)

ปฏิรูปโครงสร้างอำนาจ

• แก้กฎหมาย: ผลักดันการแก้ไขกฎหมายเพื่อเพิ่มอำนาจให้กลไกควบคุมกำลังคนครอบคลุมบุคลากรของรัฐทุกประเภท และการจัดระบบบุคลากรใหม่เป็น 2 กลุ่ม

 

ให้ความสำคัญที่ผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง

• พัฒนาผู้บริหารระดับกลาง: กำหนดให้การพัฒนาบุคลากรเป็นภารกิจหลักของผู้บริหาร และฝึกอบรมทักษะที่จำเป็นในการบริหารทีมหลากหลายวัย และการให้คำปรึกษา

• ความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง: นำเสนอการกำหนดวาระการดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง พร้อมเงื่อนไขการประเมินผลงานที่ชัดเจน

 

ระยะที่ 3: การฝังรากลึกในวัฒนธรรม (5 ปีขึ้นไป)

• ถ่ายโอนอำนาจสู่ท้องถิ่น: เริ่มกระบวนการถ่ายโอนภารกิจและอัตรากำลังสู่ท้องถิ่น อาจเริ่มจากการเลือกตั้งผู้ว่าราชการจังหวัดในบางพื้นที่
• การเรียนรู้ตลอดชีพ: ขยายการใช้เครื่องมือการเรียนรู้ที่หลากหลาย (Digital/Informal Learning) และเชื่อมโยงผลการเรียนรู้กับเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ